Большинство предпринимателей являются «генераторами идей»: ищут новые способы заработать путем создания новых продуктов, запуска новых бизнес-направлений, создания коллабораций и партнерских схем.Но архитектура управления развитием при этом остаётся на уровне «разовых поручений» и личных инициатив.
Что происходит с компанией, когда амбиции по развитию не подкреплены зрелым проектным контуром?
Что происходит с компанией, когда каждый запуск нового направления — это импровизация, а не управляемый процесс?
Риторические вопросы, да?
Приведу пример из трекерской практики.
Кейс: «Новые направления без проектного офиса»
1. Запрос клиента: есть желание инвестировать ресурсы в перспективные направления, обеспечив рост компании и прибыль.
2. Контекст: ядро бизнеса достаточно стабильно и прибыльно, позволяет накапливать ресурсы для инвестиций; есть несколько бизнес-идей.
3. Гипотеза клиента: достаточно определить несколько перспективных идей, назначить «ответственных», регулярно контролировать ход работ, и результат будет получен.
4. Наблюдение: в компании отсутствует проектный контур. Нет роли, отвечающей за портфель инициатив, нет единой воронки проектов (от гипотезы до масштабирования), нет регламентов по запуску и остановке проектов.
5. Результаты диагностики:
— каждая новая инициатива стартует как отдельное поручение от собственника;
— инициативы конкурируют за одни и те же ресурсы (ключевые специалисты, маркетинг, IT), решения о приоритетах принимаются ситуативно;
— в реализации инициатив участвуют те же люди, что участвуют в исполнении основных процессов. При этом процессы ресурсного планирования на низком уровне зрелости;
— после провалов или задержек в компании де-факто появляются «запреты» и ограничения («этот сегмент не наш», «новые направления у нас не взлетают») вместо списка проверенных гипотез и уроков;
— статистика по инициативам не ведется;
— ключевое ограничение развития — не отсутствие идей, не рынок, не команда, а отсутствие архитектуры управления инвестиционными проектами.
Это пример того, как бизнес, имея возможность накапливать ресурсы для инвестиций, распыляет их и «обрастает» неадекватными установками и запретами, которые потом очень сложно менять.
В примере имеют место следующие основные источники управленческого хаоса:
1. Отсутствие проектирования иерархии элементов управления
2. Ошибка функционального состава элементов
3. Неадекватный выбор структурного способа управления
4. Ошибка приоритета целей
5. Отсутствие проектирования инфраструктуры ресурсного обеспечения
6. Отсутствие оценки итоговых результатов цикла
7. Отсутствие актуализации полной функции управления
Что происходит с компанией, когда амбиции по развитию не подкреплены зрелым проектным контуром?
Что происходит с компанией, когда каждый запуск нового направления — это импровизация, а не управляемый процесс?
Риторические вопросы, да?
Приведу пример из трекерской практики.
Кейс: «Новые направления без проектного офиса»
1. Запрос клиента: есть желание инвестировать ресурсы в перспективные направления, обеспечив рост компании и прибыль.
2. Контекст: ядро бизнеса достаточно стабильно и прибыльно, позволяет накапливать ресурсы для инвестиций; есть несколько бизнес-идей.
3. Гипотеза клиента: достаточно определить несколько перспективных идей, назначить «ответственных», регулярно контролировать ход работ, и результат будет получен.
4. Наблюдение: в компании отсутствует проектный контур. Нет роли, отвечающей за портфель инициатив, нет единой воронки проектов (от гипотезы до масштабирования), нет регламентов по запуску и остановке проектов.
5. Результаты диагностики:
— каждая новая инициатива стартует как отдельное поручение от собственника;
— инициативы конкурируют за одни и те же ресурсы (ключевые специалисты, маркетинг, IT), решения о приоритетах принимаются ситуативно;
— в реализации инициатив участвуют те же люди, что участвуют в исполнении основных процессов. При этом процессы ресурсного планирования на низком уровне зрелости;
— после провалов или задержек в компании де-факто появляются «запреты» и ограничения («этот сегмент не наш», «новые направления у нас не взлетают») вместо списка проверенных гипотез и уроков;
— статистика по инициативам не ведется;
— ключевое ограничение развития — не отсутствие идей, не рынок, не команда, а отсутствие архитектуры управления инвестиционными проектами.
Это пример того, как бизнес, имея возможность накапливать ресурсы для инвестиций, распыляет их и «обрастает» неадекватными установками и запретами, которые потом очень сложно менять.
В примере имеют место следующие основные источники управленческого хаоса:
1. Отсутствие проектирования иерархии элементов управления
2. Ошибка функционального состава элементов
3. Неадекватный выбор структурного способа управления
4. Ошибка приоритета целей
5. Отсутствие проектирования инфраструктуры ресурсного обеспечения
6. Отсутствие оценки итоговых результатов цикла
7. Отсутствие актуализации полной функции управления
Блог регулярно пополняется новыми статьями и постами. Подпишитесь на рассылку, чтобы получать новые материалы по электронной почте.
Подписка на рассылку статей и постов Василия Рыбакова и партнеров
Благодарю за доверие и интерес!