«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!» — Льюис Кэрролл, «Алиса в Стране чудес».
В этой цитате — принцип успеха для большинства компаний, особенно для малого и среднего бизнеса.
Знакомо описание ситуации?
«Мы заботимся о поддержании операционных процессов (Run) и постоянно тушим пожары (Fix), но на плановые стратегические изменения (Change) и тем более прорывные проекты (Disrupt) уже не остается ни времени, ни сил».
Статистика по малому и среднему бизнесам неумолима: в подавляющем большинстве компаний операционная рутина и кризисы «съедают» более 90% управленческого внимания и ресурсов компании, не давая планомерно двигаться к стратегическим целям.
Экстенсивное масштабирование vs. борьба с «невежеством»?
Когда у бизнеса удачно выбрана бизнес-модель, позволяющая масштабировать выручку (с управляемым ростом затрат), это счастье! Однако рано или поздно каждый бизнес встает перед лицом меры «невежества» (модель Солоу):
накопление капитала подвержено убывающей отдаче, простое наращивание «станков/ заводов/ магазинов/ площадей/ людей» не может вечно обеспечивать рост. В долгосрочной перспективе прибыль растет исключительно за счет роста общей факторной производительности компании (Total Factory Productivity).
Если же бизнес изначально работает в высококонкурентной среде, испытывая сложности с «простым» масштабированием, без сфокусированного управления развитием и производительностью не обойтись.
В этой цитате — принцип успеха для большинства компаний, особенно для малого и среднего бизнеса.
Знакомо описание ситуации?
«Мы заботимся о поддержании операционных процессов (Run) и постоянно тушим пожары (Fix), но на плановые стратегические изменения (Change) и тем более прорывные проекты (Disrupt) уже не остается ни времени, ни сил».
Статистика по малому и среднему бизнесам неумолима: в подавляющем большинстве компаний операционная рутина и кризисы «съедают» более 90% управленческого внимания и ресурсов компании, не давая планомерно двигаться к стратегическим целям.
Экстенсивное масштабирование vs. борьба с «невежеством»?
Когда у бизнеса удачно выбрана бизнес-модель, позволяющая масштабировать выручку (с управляемым ростом затрат), это счастье! Однако рано или поздно каждый бизнес встает перед лицом меры «невежества» (модель Солоу):
накопление капитала подвержено убывающей отдаче, простое наращивание «станков/ заводов/ магазинов/ площадей/ людей» не может вечно обеспечивать рост. В долгосрочной перспективе прибыль растет исключительно за счет роста общей факторной производительности компании (Total Factory Productivity).
Если же бизнес изначально работает в высококонкурентной среде, испытывая сложности с «простым» масштабированием, без сфокусированного управления развитием и производительностью не обойтись.
Одним из распространенных подходов к управлению развитием является концепция RFCD:
Считается, что в «здоровой» организации ресурсы на разные направления распределяются следующим образом:
- Run (поддержание текущей деятельности);
- Fix (исправление проблем и тушение пожаров);
- Change (изменения и улучшения);
- Disrupt (прорыв, создание новых продуктов/рынков).
Считается, что в «здоровой» организации ресурсы на разные направления распределяются следующим образом:
- Run + Fix: 70 – 80%;
- Change: 10 – 20%;
- Disrupt: 1 – 10%.
Главный враг развития — это не конкуренты, а неэффективность системы управления
Дэвид Паккард – сооснователь «Hewlett Packard» – говорил:
«Бизнес не может расти быстрее, чем находить правильных людей».
К этому тезису можно добавить:
«Бизнес не может расти быстрее, чем развивается его система управления».
Недостаточное качество системы управления является не только фактором снижения устойчивости и безопасности бизнеса, но и провоцирует увеличение затрат на тушение «пожаров» (Fix), снижая планируемые ресурсы на поддержание текущих процессов (Run) и не позволяет высвободить ресурсы на улучшения (Change) и прорывы (Disrupt) для обеспечения уверенного стратегического развития.
Почему управление тормозит развитие? (Системный взгляд)
Не ошибается тот, кто ничего не делает. Чтобы развиваться, нужно действовать, и ошибки неминуемы.
Кто совершает одну и ту же ошибку больше двух раз, теряет драгоценное время. Чтобы ошибки не были слишком дорогими, нужно правильно учиться.
В общем случае, результативность, производительность и эффективность системы управления определяются способностями:
В статье про «Управленческий хаос» приводится:
Максимальный потенциал в реальных условиях не достижим.
Виртуальный потенциал достижим при условии устранения ошибок создания системы и недопущения ошибок функционирования системы.
Устранение ошибок создания системы может быть крайне дорогостоящим и требует отдельного подхода.
Снижение объема ошибок функционирования позволяет получать «достижимый» результат при помощи имеющихся ресурсов с незначительными инвестициями.
И практика показывает, что в среднестатистической системе (команде) управления малого или среднего бизнеса скрывается от 20 – 30% нереализованной производительности.
Куда утекает ресурс управления? 7 видов потерь
Анализ неэффективного управления показывает типичные виды потерь, снижающих результативность, производительность и эффективность системы управления:
Устранив эти потери, можно высвободить от 20% управленческого ресурса и обеспечить ощутимое улучшение бизнес-показателей, даже не меняя штатную численность персонала. И это не потребует критических финансовых и временных затрат!
Более детально о комплексном системном подходе к устранению приведенных потерь будет рассказано в следующей статье данного блога.
Кейс: как +20% к производительности команды управления дают +100% к прибыли
В качестве примера рассмотрим производственную или торговую компанию (150 чел., выручка 250 млн. руб./год, чистая прибыль 45 млн. руб.).
Компания готова инвестировать в развитие (Change и Disrupt) 15 млн. руб. из чистой прибыли. Но есть проблема: нехватка управленческого ресурса — команда управления просто не сможет создать инициативы по развитию и обеспечить реализацию проектов, так как занята текучкой (Run + Fix).
Допущения по эффективности инвестиций:
Что дает апгрейд системы управления?
Если повысить производительность команды управления, появляется «окно возможностей» для запуска Change- и Disrupt-проектов.
Прогноз результата через 3 года:
Безусловно, в расчете есть допущения: команде нужно будет справиться с исходной неэффективностью, учиться выбирать правильные инициативы, ошибаться, признавать неудачные инвестиции. Однако альтернатива оставаться в режиме Run + Fix может оказаться тупиковой уже через 2-3 года, когда критическая масса конкурентов оторвется далеко вперед.
Вывод
Если у вас нет прорывных проектов (Disrupt), и вы растете за счет масштабирования — вы молодцы!
Если вы чувствуете, что упираетесь в потолок, не спешите искать волшебную палочку снаружи. Посмотрите внутрь: сколько вашего времени и энергии съедают «пожары»? Иногда, чтобы получить двойную прибыль, достаточно позаботиться о своей команде и модернизировать систему управления.
Дэвид Паккард – сооснователь «Hewlett Packard» – говорил:
«Бизнес не может расти быстрее, чем находить правильных людей».
К этому тезису можно добавить:
«Бизнес не может расти быстрее, чем развивается его система управления».
Недостаточное качество системы управления является не только фактором снижения устойчивости и безопасности бизнеса, но и провоцирует увеличение затрат на тушение «пожаров» (Fix), снижая планируемые ресурсы на поддержание текущих процессов (Run) и не позволяет высвободить ресурсы на улучшения (Change) и прорывы (Disrupt) для обеспечения уверенного стратегического развития.
Почему управление тормозит развитие? (Системный взгляд)
Не ошибается тот, кто ничего не делает. Чтобы развиваться, нужно действовать, и ошибки неминуемы.
Кто совершает одну и ту же ошибку больше двух раз, теряет драгоценное время. Чтобы ошибки не были слишком дорогими, нужно правильно учиться.
В общем случае, результативность, производительность и эффективность системы управления определяются способностями:
- вырабатывать правильные цели и оптимальные способы их достижения;
- вырабатывать не просто оптимальные решения, а решения, позволяющие «откатывать» результаты при обнаружении ошибок;
- как можно раньше распознавать ошибочные цели или решения и корректировать действия, минимизируя потери от ошибок;
- обучаться, чтобы не совершать повторных ошибок в будущем.
В статье про «Управленческий хаос» приводится:
- классификатор уровней потенциала компании: максимальный, виртуальный, достижимый, реальный;
- классификатор источников управленческих ошибок и их классификация: в общем случае различают ошибки создания системы управления и ошибки функционирования системы управления.
Максимальный потенциал в реальных условиях не достижим.
Виртуальный потенциал достижим при условии устранения ошибок создания системы и недопущения ошибок функционирования системы.
Устранение ошибок создания системы может быть крайне дорогостоящим и требует отдельного подхода.
Снижение объема ошибок функционирования позволяет получать «достижимый» результат при помощи имеющихся ресурсов с незначительными инвестициями.
И практика показывает, что в среднестатистической системе (команде) управления малого или среднего бизнеса скрывается от 20 – 30% нереализованной производительности.
Куда утекает ресурс управления? 7 видов потерь
Анализ неэффективного управления показывает типичные виды потерь, снижающих результативность, производительность и эффективность системы управления:
- сложность системы и процессов. Как справиться: унификация, оптимизация, стандартизация (Закон иерархических компенсаций Седова).
- расфокусировка. Как справится: система приоритетов, исполнительская дисциплина и т.п.
- рассинхронизация функций и исполнителей. Как справиться: повышение качества коммуникаций (на всех этапах цикла управления: планирование, организация, контроль) и т.п.
- ошибочные решения. Как справиться: снижение периода цикла управления, проектирование «откатываемых» решений, концепция прототипирования и MVP, эффективный контроль и т.п.
- сопротивление персонала. Как справиться: обеспечение высокого мотивирующего потенциала среды (автономность, важность, цельность, разнообразие, обратная связь), управление ценностями и т.п.
- неэффективная коммуникация. Как справиться: повышение совместимости «человек – человек», «человек – задача», повышение компетенций управления, внедрение коучингового подхода и т.п.
- плохое исполнение (реализация). Как справиться: качественная постановка и организация решения задач, контроль, обучение и т.д.
Устранив эти потери, можно высвободить от 20% управленческого ресурса и обеспечить ощутимое улучшение бизнес-показателей, даже не меняя штатную численность персонала. И это не потребует критических финансовых и временных затрат!
Более детально о комплексном системном подходе к устранению приведенных потерь будет рассказано в следующей статье данного блога.
Кейс: как +20% к производительности команды управления дают +100% к прибыли
В качестве примера рассмотрим производственную или торговую компанию (150 чел., выручка 250 млн. руб./год, чистая прибыль 45 млн. руб.).
Компания готова инвестировать в развитие (Change и Disrupt) 15 млн. руб. из чистой прибыли. Но есть проблема: нехватка управленческого ресурса — команда управления просто не сможет создать инициативы по развитию и обеспечить реализацию проектов, так как занята текучкой (Run + Fix).
Допущения по эффективности инвестиций:
- Change: инвестиции 10 млн. руб. с ROI 100% за 24 мес.;
- Disrupt: инвестиции 5 млн. руб. с ROI 500% за 36 мес.
Что дает апгрейд системы управления?
Если повысить производительность команды управления, появляется «окно возможностей» для запуска Change- и Disrupt-проектов.
Прогноз результата через 3 года:
- через 24 месяца: прибыль от Change-проектов составит +10 млн. руб. (+22% к текущей чистой прибыли);
- через 36 месяцев: добавится прибыль от Disrupt-проектов составит +25 млн. руб.;
- совокупный эффект: с учетом того, что инициативы каждого года накладываются друг на друга, через 36 месяцев чистая прибыль вырастет на 55 млн. руб., что эквивалентно +122% к исходному показателю!
Безусловно, в расчете есть допущения: команде нужно будет справиться с исходной неэффективностью, учиться выбирать правильные инициативы, ошибаться, признавать неудачные инвестиции. Однако альтернатива оставаться в режиме Run + Fix может оказаться тупиковой уже через 2-3 года, когда критическая масса конкурентов оторвется далеко вперед.
Вывод
Если у вас нет прорывных проектов (Disrupt), и вы растете за счет масштабирования — вы молодцы!
Если вы чувствуете, что упираетесь в потолок, не спешите искать волшебную палочку снаружи. Посмотрите внутрь: сколько вашего времени и энергии съедают «пожары»? Иногда, чтобы получить двойную прибыль, достаточно позаботиться о своей команде и модернизировать систему управления.
Блог регулярно пополняется новыми статьями и постами. Подпишитесь на рассылку, чтобы получать новые материалы по электронной почте.
Подписка на рассылку статей и постов Василия Рыбакова и партнеров
Благодарю за доверие и интерес!